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为加强分支机构编制管理，优化公司资源配置，构建合理有效的分支机构激励约束机制，公司按照《XX保险公司分支机构分类定编管理办法》对分支机构人员编制、干部职数实行分类管理，制定实施方案如下：

一、原则

1. 分序列管理。根据岗位职能不同，公司人员编制分为管理类、后援支持类、营销类三类。

2. 差异化原则。以公司《分支机构分类定编管理办法》制定的分类标准为基础，不同类别分支机构配备差异化管理类人员编制和干部职数。

3. 动态化原则。按照业务部门制定的业务规模、工作量标准对后援支持类和营销类人员编制实行动态管理，定期对分支机构后援支持类和营销类人员编制进行核定和调整。

二、管理类人员编制差异化配置方案

（一）分公司本部

1. 省和直辖市分公司本部开业初期（第一个经营年度内，下同）编制30人，每年年初根据业务规模和分类标准划分类别，根据确定的类别实行差异化人员编制、干部职数配备，标准见附表。

2.国网服务区内分公司本部设人事行政部、计划财务部、业务管理部、客户服务部、电网业务部、销售管理部、营业部等七个部门。后期根据业务发展规模，实行分类管理，各部门职责见《国网服务区内省和直辖市分公司本部部门职责》。分公司开业初期和级别升至中一类时，岗位设置见《国网服务区内省和直辖市分公司本部机构岗位设置及人员编制表》。分公司开业第二年应当在法律合规、预算管理和人伤管理岗各配置专职人员1人。

3.国网服务区外分公司本部设人事行政部、计划财务部、业务管理部、客户服务部、销售管理部、营业部、公司业务部等七个部门。后期根据业务发展规模，实行分类管理，各部门职责见《国网服务区外省分公司本部部门职责》，分公司开业初期和级别升至中一类时，岗位设置见《国网服务区外省分公司本部机构岗位设置及人员编制表》。

4.分公司在省会城市设立中心支公司的，分公司本部撤销营业部及由营业部分设的部门，设立公司业务部负责重客业务的拓展和维护。